Rabu, 13 Oktober 2010

Paternalistik Atau Karismatik? Bukan Pilihan Untuk Memimpin


Pada majalah SWA edisi September 2010 menampilkan headline “Momen Titik Balik”. Edisi tersebut sebanyak enam puluh persen (60%) mengulas tentang profil para Chief Executive Officer (CEO) dan pengusaha yang tetap konsen dengan tugasnya di saat sedang mengalami masa – masa kritis melewati cobaan hidup berupa penyakit. Salah satu profil yang “menggelitik” penulis untuk diulas melalui artikel ini adalah mengenai Direktur Power Generation - General Electric Energy yang memimpin di tingkat region Indonesia, Kamboja, Filipina dan Vietnam (4 negara). Direktur tersebut bernama Handry Satriago.
    Bukan hanya lantaran membaca profil Handry di SWA lalu penulis tertarik mengulas tipikal kepemimpinan beliau, melainkan setelah Handry mengirimkan email ringkasan disertasinya ke saudara kandung penulis (kakak) yang kebetulan wisuda bersamaan dengan Handry di fakultas ekonomi Universitas Indonesia, Agustus silam. Melalui disertasinya yang berjudul Examining the Followers’ Influence on Leader’s Performance: A “Reverse” Pygmalion Effect penulis akan mengulas tipikal kepemimpinan beliau yang bisa jadi telah diterapkan pada posisinya saat ini sebagai Direktur di General Electric.
    Dimulai dari efek Pygmalion: sebuah mitologi Yunani tentang filosofi berpikir positif, Handry menerapkan efek tersebut sebagai landasan dasar membangun performa-nya sebagai pemimpin. Vonis kanker dan keterbatasan gerak fisik karena menggunakan kursi roda tidak membuat semangatnya untuk mendedikasikan ilmu dan kemampuannya menurun.
    Pada awal disertasinya, Handry mengutip kata – kata dari Edith Warton (1902) “There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it” , ada dua cara menyebarkan cahaya: menjadi lilin atau bisa juga menjadi cermin yang memantulkan cahaya itu. Cahaya sendiri merupakan lambang pengharapan. Mari kita korelasikan dengan tipe paternalistik pada diri seorang pemimpin. Paternalistik tidak dapat terlepas dari harapan – harapan yang dimiliki oleh pengikut atau bawahan kepada atasan yang memimpinnya. Tipe paternalistik juga kuat dipengaruhi oleh status quo yang ada di masyarakat (kebetulan kultur organisasi di empat Negara tempat Handry memimpin GE tidak banyak berbeda) bahwa pemimpin adalah tempat untuk berlindung dan bertanya. Hal ini juga didasari atas dasar adat kebiasaan masyarakat kita khususnya yang menginginkan suasana kekeluargaan yang kental. Melihat kutipan dari Edith Warton di atas, apabila pemimpin diibaratkan sebagai lilin maka peran paternalistik berlaku di sini yaitu pemimpin sebagai pemberi inspirasi dan karyawan menerapkannya untuk menjaga keterlangsungan misi dan visi sebuah perusahaan.
    Handry mengulik dari sisi yang beda tentang kutipan tersebut bahwa pengikut atau karyawan juga bisa menjadi lilin dengan memberikan ide atau inspirasi kepada atasan sehingga atasan dapat mengkomunikasikannya. Hal ini penulis artikan bahwa pemimpin sebaiknya tidak hanya dapat memberikan arahan (paternalistik) melainkan dia juga bias mengeksplorasi kemampuan bawahannya (kharismatik).
    Kembali pada cara Handri Satriago memimpin GE Energy di empat Negara, berdasarkan pengamatan penulis ata disertasi yang sudah ditulis Handry, Dia berusaha mengeksplorasi kemampuan karyawan yang ter-mindset sebagai pengikut dari pemimpin paternalis dengan mengeksplorasi kelebihan – kelebihan yang dimiliki Handry untuk dijadikan karisma pada dirinya.
    Bagaimana menciptakan karisma itu? Penulis mencoba menganalisis, yang pertama, sesuai dengan efek Pygmalion yang dijadikan bagian dari judul disertasinya, Handry selalu mengatur pola pikir positif sebagai direktur GE Energy. Dia tidak memikirkan sakit yang diidapnya, tidak memikirkan keterbatasannya dengan kursi roda tapi dia terpusat pada pandangan positif mengenai objek profesi dia: Direktur. Yang kedua adalah, Handry menganggap staf sebagai asset, seperti yang ditulis pada disertasinya “Leadership is a relationship between leader and follower. Leadership will be enacted if there is a relationship between leader and follower”. Dari pernyataan tersebut yang diterima oleh penulis adalah; pimpinan dimata seorang Handry Satriago harus saling melengkapi. Sebab bagaimana mungkin seseorang bisa disebut pimpinan kalau tidak mempunyai bawahan. Maka perlakuan terhadap bawahan sebaiknya tidak hanya satu arah saja. Instruksi memang berasal dari pimpinan, namun bukan berarti bawahan tidak dapat mengekspresikan keinginannya (followers’ endorsemen). Intinya kepemimpinan merupakan sebuah proses yang melibatkan pemimpin, pengikut dan situasi.
    Hal yang dapat disimpulkan oleh penulis, memadukan tipe kepemimpinan pternalistik dan karismatik adalah hal yang sangat esensial. Ketika seseorang dipercaya memimpin pada sebuah organisasi yang secara kultural membentuk pola kepemimpinan paternalistic seharusnya tidak serta merta memanfaatkan momen tersebut untuk pola kepemimpinan vertial saja. Demi menjaga kelangsungan visi dan misi organisasi serta efektifitas kinerja bersama, perlu memunculkan karisma dari seorang pemimpin dengan cara fokus pada tujuan positif dan pemeliharaan staf sebagai aset dengan cara mengarahkan mereka untuk mengeksplorasi kapabilitas masing – masing demi kemajuan bersama.



   


Minggu, 10 Oktober 2010

SOCIAL JUDGMENT THEORY OLEH MUZAFER SHERIF


Apa yang muncul dalam benak Anda ketika mendapatkan tawaran kredit 0% dari sebuah produk kartu kredit? Bisa macam – macam, mulai dari muncul pertanyaan “Do I need this?”, nanti kalau terlambat pembayaran bunganya akan membumbung, kok bisa bunga 0%? Ah jadi curiga sama banknya nih, bagus dan menarik (sekedar pernyataan begitu saja) atau malah “Aku mau!”. Dari beberapa frasa tersebut, mana yang menurut Anda paling sesuai dengan diri Anda? Dengan begitu, dapat diketahui mengenai Teori Penilaian Sosial (Social Judgment Theory) yang muncul dari perspektif Anda tentang kredit bunga 0% kartu kredit tersebut.
Social Judgment Theory (selanjutnya disebut SJT) dipopulerkan oleh Muzafer Sherif, seorang psikolog yang berasosiasi dengan Oklahoma University (meninggal 16 Oktober 1988). Teori ini berarti sebuah penilaian atau pertimbangan atas pesan yang diterima dengan membandingkannya terhadap isu terkini.

EGO LATITUDES: ACCEPTANCE, REJECTION & NON COMMITMENT
Ungkapan – ungkapan yang muncul setelah tawaran kredit bunga 0% di paragraf pertama, oleh SJT disebut sebagai respon. Ketika sebuah bujukan atau persuasif muncul, menurut Sherif respon yang akan muncul terbagi dalam tiga zona: 1. Latitude of acceptance (zona penerimaan), dalam hal ini persuader mampu merubah sikap orang yang dibujuk. 2. Latitude of rejection (zona penolakan) jika persuasif yang disampaikan jauh berseberangan dengan persepsi penerima maka penerima tidak akan merubah sikapnya. 3. Latitude of non commitment (zona tanpa pertanyaan) kondisi tidak adanya tanggapan atau keputusan dari suatu bujukan.
Bagi Sherif, sebagai komunikator, khususnya persuader seharusnya ,memahami interkorelasi dari ketiga latitude tersebut. Dengan demikian dapat dengan lebih mudah untuk mengetahui pola/ struktur kebiasaan dan tingkah laku tiap – tiap personal dan tentu saja memudahkan peran kita sebagai komunikator ke depannya.

EGO INVOLVEMENT: HOW MUCH DO YOU CARE?
Jika Anda pengguna kartu kredit, seberapa penting bunga cicilan 0% bagi Anda? Pertanyaan seperti inilah yang disebut Sherif sebagai konsep ego-involvement. Ego-involvement mengacu pada tingkatan seberapa penting sebuah “tawaran” terhadap kehidupan seseorang. Ego-involvement merupakan kunci utama munculnya latitude of acceptance atau bahkan rejection. Konsep ini dilatarbelakangi dengan pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut: “Apakah ini hal utama bagi kita?”, “Apa kita sangat memikirkannya?”, “Apakah sudah sesuai dengan pola hidup kita?”
Ego-involvement menggambarkan kemampuan kognitif seseorang akan suatu isu tertentu. Penulis coba ungkapkan contoh lain misalkan efek rumah kaca karena lapisan ozon yang berlubang. Hal ini mungkin tidak begitu penting bagi kita karena tidak banyak menyinggung sisi kognitif dalam diri kita (low ego involvement). Lain halnya ketika yang diungkap adalah; berlubangnya lapisan ozon menyebabkan sinar UV dapat dengan mudah masuk ke bumi tanpa filter sehingga kemungkinan penyakit kanker kulit dapat dengan mudah menyerang. Isu yang kedua ini akan memunculkan tingkatan ego involvement yang lebih tinggi karena lebih menyentuh pada aspek kognitif kita tentang kepedulian terhadap diri sendiri.

JUDGING THE MESSAGE: CONTRAST & ASSIMILATION ERRORS
Sherif menyatakan bahwa kita menggunakan pola dasar pemikiran kita sebagai perbandingan ketika menerima berbagai macam tipe pesan. Dalam penilain terhadap pesan tersebut, dapat terjadi dua hal yaitu Contrast atau Assimilation. Contrast terjadi karena gangguan penerimaan informasi (distorsi persepsi) yang memicu penolakan terhadap suatu pesan/ ide. Sedangkan assimilation adalah daya tangkap yang kuat akan suatu pesan sehingga terkesan antara persuader dan si penerima terlihat saling memahami yang tentu saja berujung pada latitude of acceptance. Hal ini tentu saja bertentangan dengan error of judgment.

DISCREPANCY AND ATTITUDE CHANGE
Menilai atau mempertimbangkan suatu pesan berdasarkan dengan tingkat kedekatan dengan pola pikir kita sebagai langkah awal menuju pada perubahan perilaku inilah yang disebut dengan discrepancy.
Discrepancy yang akan memunculkan perubahan perilaku ini bisa didasari tidak hanya dari latitude of acceptance tapi juga dari latitude of rejection. Apabila dilandasi zona penolakan dapat memunculkan efek boomerang yaitu perubahan sikap yang sangat berlawanan dengan arahan pesan/ bujukan yang sudah disampaikan.
Contohnya adalah kampanye “Stop Telanjang di Depan Kamera” ketika maraknya berita tentang beredarnya foto telanjang dan video mesum baik dari kalangan public figure atau masyarakat biasa. Dalam zona penerimaan, si penerima pesan akan merubah sikapnya menuju pada penyelamatan imej dengan berhati – hati ketika berekspresi di depan kamera, jangan sampai hal tersebut menjadi foto atau video mesum. Akan menjadi efek boomerang, ketika si penerima berada pada zona penolakan, dia memiliki ego involvement yang kuat tentang ekspresi di depan kamera adalah hak asasi setiap orang sehingga kampanye tersebut justru menjadikannya inspirasi untuk bertindak sebaliknya.

EVIDENCE THAT ARGUES FOR ACCEPTANCE
Berikut merupakan bukti – bukti pesan yang mendapat latitude of acceptance dari penerimanya:

1. A highly credible speaker can stretch the hearer’s latitude of acceptance
Seperti mantan presiden USA: Al Gore ketika mensosialisasikan masalah isu global warming, hal ini banyak mempengaruhi perilaku penduduk dunia (mengamini sosialisasinya) melihat kredibilitas dia dulu ketika memimpin USA.
2. Ambiguity can often serve better than clarity
Contohnya adalah salah satu kata – kata dari Bung Karno ketika mendapati intimidasi terhadap wilayah Indonesia yang dilakukan oleh Malaysia: “Ganyang Malaysia” kata tersebut artinya tidak hanya bisa dijelaskan dalam 1 arti saja. Tapi rakyat menyukainya dan justru menjadi bagian dari sejarah hingga sekarang.
3. There are some people who are dogmatic on every issue
Contohnya adalah apa yang dilakukan Rhonda Byrne, penulis buku The Secret yang mengemukakan tentang kekuatan kata – kata.

TIPS
Untuk mendapatkan penilaian social yang baik (positive social judgment) sebaiknya seorang persuader tidak mengekspos kekurangan atau kelemahan ideology persuader lawan. Misal, belajar dari contoh kampanye Sarah Palin vs Barrack Obama.
Pada masa kampanye-nya Palin meributkan masalah apa agama Obama sebenarnya. Sedangkan Obama justru menunjukkan empati dan dukungan-nya ketika putri Palin terkena rumor hamil di luar nikah.
Hal tersebut mempermudah Obama mendapatkan latitude of acceptance (kepercayaan) publik ketika Obama mempersuasi masyarakat untuk memilihnya sebagai The Greatest Future - American Leader.

THE CONCLUSION IS….
Tingkat kredibilitas seorang persuader sangat ditentukan oleh penilaian sosial (Social Judgment). Oleh sebab itu, cara menjadi persuader yang hebat adalah dengan selalu berorientasi pada perilaku setiap personal dan cara mereka membentuk latitude of acceptance, rejection atau non-commitment.